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B2C案例凡客诚品盈利与速度该何去何从

2019/05/29 来源:大庆信息港

导读

以服装销售起家的凡客,正是第三波互联网浪潮中脱颖而出的。从2007年10月创建至今,凡客仅用了4年多时间便站到了行业的云端。而从IPO延

以服装销售起家的凡客,正是第三波互联网浪潮中脱颖而出的。从2007年10月创建至今,凡客仅用了4年多时间便站到了行业的云端。而从IPO延期、高管离职到年度销售远低于预期,2011年年底一个多月的时间,凡客便从云端跌落回“人间”。这中间,不乏许多中国式电子商务公司必须面对的共性问题。

2011年冬天的时分,凡客(凡客品牌的主要实体公司)陷入一场同行和媒体的口水中。12月初,署名“凡客老员工”的爆料者说,凡客入不敷出,资金链即将断裂,估计撑不了多久。爆料者还透露,凡客产品销售不力,库存达10多亿元,营收仅过营销本钱,4年来累计亏损约20亿元。随即凡客CEO陈年出面低调否认20亿亏损,但显然,从裁员风波到上市夭折等一连串的波折,陈年的回应难以打消外界对凡客的质疑。

在模仿中创新

2007年的一天,编过杂志、写过小说,运营过卓着网,唯独没有任何服装行业经验的陈年,发现了一个叫PPG的服装销售公司。与传统的商业模式相比,PPG一无厂房,2无装备,三无门店,有的只是市场部、设计部、呼唤中心及仓库,以轻资产的商业模式,甩掉了庞大的制造业务,将重心专注于销售、产品品质监控和品牌建设上,从而迅速突起。

多年的电子商务从业经历使得陈年对PPG这类模式产生了浓厚的兴趣。在对服装行业调研几个月之后,陈年决定学习PPG模式,开始再次创业。2007年10月18日凡客正式上线,在网上卖起了风格和PPG极其类似的男士衬衫。

但凡客刚刚走上运营轨道,行业就发生了“地震”。老大PPG堕入资金链断裂、拖欠巨额广告费的丑闻中,多名高官离职、CEO李亮叛逃美国……随后,类似网站关闭的消息不停传来。

好在2008年初,陈年就发现了PPG运营中几个可能致命的弱点——PPG虽然号称互联网品牌,但其95%的销售额来自邮购目录和电话销售,而不是互联网;PPG在电视和平面媒体上大量投放广告,营销本钱非常之高,而这些投入带来的实际收入并没有想象的那么多,这就意味着公司的资金链极可能会断裂;PPG过分重视营销,但在生产环节以及物流服务质量的控制上显得不足。

陈年迅速摒弃了PPG和其追随者一直信奉的推行路径,转而把重点放在了互联网推行上。从2008年1月开始,凡客开始尝试在互联网上投放一些广告。一个月后,定单量首次突破了1000万元,来自网络的定单达到了50%。这个让人兴奋的结果验证了互联网营销的路子是对的。从2008年3月开始,在各大门户网站、视频网站乃至是1些小网站和P2P客户端上,开始铺天盖地的出现了凡客的68元POLO衫“初体验”广告。

“这类方式成本很低,由于我们是采取按广告效果计量分成的方式,只需要支付很少的广告费甚至不用支付。”卓越和当当惯用的手段被陈年很好的利用了起来。

除了在互联网上打低价牌,凡客还广泛利用了口碑营销、病毒营销、博客营销等多种营销方式,向消费者转达“商务精英简单得体的生活方式”的品牌形象。陈年为此策划了一个向企业高管赠送衬衫的活动,让他们在博客上写下自己穿凡客衬衫的感受。他甚至说服了自己的投资人雷军等人拍摄了期的产品宣传画册。在凡客成立两周年之际推出了“精英代言计划”,约请了近20名来自IT界和传媒界的精英人士作为其免费代言人。当微博客在中国火速走红的时候,凡客迅速在新浪创建了企业微博,策划了一系列活动来吸引粉丝。

凭借对电子商务互联网营销的深刻理解,凡客不断以微创新方式提升客户体验。

传统面对面的商品交易模式安全但不经济,一般的网购模式经济方便但不安全,凡客创造了新的交易模式,保证顾客能放心购买,既经济又安全——“30天退换货保障”、“全场免运费”、“1000城市送货上门”、“货到付款”之类消费者承诺。这些虽然并不是B2C行业的标准性规则,但是却是吸引用户、刺激消费的核心客户体验——解决消费者在网络消费中对商家的不信任,将所有风险从消费者那里转移到凡客,让消费者无任何风险购买商品。

而就为了增强消费者在收到凡客快递、打开精美包装那一刹那的愉悦感,凡客加大了在包装方面材料、仓储等的投入,花掉了占整体费用5%的钱在外包装上。

凡客在微创新上加固了其商业模式的优势,结果,凡客用比PPG更短的时间到达了日销万件的规模,超越了初市场形态的竞争对手。

越来越重

PPG失事的一个很大缘由是产品质量难保证、退货率高。为了避免类似事故重现,陈年采取多个措施提高供应链管理。这些措施包括:采用自建和第三方相结合的物流方式,建600人的呼唤中心,在面料采购、服装生产、库房等各个环节都设置专门巡检员。另外配有数百人的物流,8.5万平米面积的仓储,以及庞大的售后。

凡客几近把传统商业前端的制造都做了,并且延伸到物流配送的一个长链条。随着凡客变得越来越重,也带来了一系列的并发症。

首先便是巨额的广告投入。随着凡客体的病毒式散布,凡客开始了危险博弈:要保持品牌影响力,必须延续加大广告投入;一旦减少广告铺设,凡客品牌便可能随之湮灭。某种程度上,这是电商的逻辑——投入的是广告,“挤”出的是销售额。

工商资料显示,凡客在2008年的销售费用约为9300万——而凡客那一年的收入不过1.2亿元。陈年把那一年的收入近8成都交给了互联网广告商。到2010年,凡客的营业费用为5.39亿,这其中销售费用可能超过4亿,销售费用占到凡客收入的1/3强。

陈年曾向媒体泄漏,凡客将在2011年投放规模达10亿元的广告费用,同时预计销售商品1亿件。依照上述信息计算的话,凡客每销售一件商品其中就将含有10元的广告营销费用,相对凡客网站上随处可见的29元、69元、99元的商品而言,这笔广告费可谓。

其次,过多重视用户体验带来了运营方面的本钱压力。退换货比例的增加,意味着每一个月都要烧毁上万件被退回的衣物;现场试穿意味着运送效力下降,但要向物流公司付出更多的报酬。2009年5—8月期间,凡客推出“全场免运费政策”,使运营成本一下子提高了7%。不断优化客户体验带来了“运营本钱”的上升,而服装行业并不要求1日到货。按照国外惯例,即便是的企业,也只是许诺3日到货。将到货时间缩短到1天,使得凡客增加了不少本钱,约吃掉毛利润的5%。

另外,迅速扩充的体积直接带来了人力成本的居高不下。数据显示,凡客现具有配送人员3000人,仓储人员3000人,客服人员1200人,其他部门人员2000人。这些急剧膨胀的成本导致凡客在目前30%综合毛利率的情况下依然没法摆脱亏损。

面对“体重”增加带来的种种负担,陈年也制定了一系列的健身计划。2010年5月,凡客第三方平台V+正式上线,目标用户为85后网民,主营时尚服饰。陈年在公司内部表示:“要做成网上的三里屯Village、网上的西单大悦城”。在V+推出之前,定位低端客户的VANCL面临单品牌、低销售额的局限,以及其它高端品牌的竞争。V+的出现与自有品牌互补,构成相对完整的服装零售体系。

2011年3月18日,另一项计划——“凡客达人”也正式出炉。这是凡客摆脱单纯的广告铺设,进入社区化营销的一个开始。陈年甚至宣布,2011年要拿出10亿元分成给达人店主。但这并没有立即点燃网民们的热忱,搭配——上传——拍照的进程挡住了一部分网络技术差的用户,推广途径的匮乏也使得凡客达人一直处在不温不火的地步。电子商务与社会化媒体的结合毫无疑问将是未来的发展趋势,但是淘宝客、京东乐享等纷纭折戟之后,凡客达人要想获得成功,所需要花费的时间、资金无疑是巨大的。这对目前资金匮乏、还没有盈利的凡客来讲,难度并不小。

[pagebreak]  除以上两点,凡客目前的举措是,在PC端和无线端深度开放核心API,吸引诸多开发者加入凡客的营销和销售体系。此举有利于凡客拓宽品牌覆盖人群,但能否真正实现,尚需时间的证明。

何时盈利?

凡客从2007年以来共经历了五轮融资,虽然在资本的助力下,无论是知名度还是销售额都实现了快速提升,但凡客要实现盈利仍然存在难度。陈年也其实不否认这一点,认为当前“谈这个(盈利)是件很过分的事”。

一名接近陈年的人士表示,凡客初几轮的投资者们,在后面几轮都跟投。他表示,这说明接近和了解凡客的VC们,都非常看好陈年和凡客——不然不会坚定跟投。他也指出,电商的确是件很难做的事,美国之前几百家电商企业,大部分获得了风险投资,终出来的仅亚马逊而已,亚马逊也烧了VC们很多钱。中国的电商行业,终能做到一定范围并获利的,不会超过10家。

一位知名电商高管认为:凡客只要砍营销费用,应该就是能打平的。由于以凡客本日的销售额,意味着每个月有2万多人次在凡客购物,凡客卖的是衣服,会有很多回头客,这样足以支持凡客的销售收入。

而陈年对外界的说法是,“不用砍营销费用,也可以不亏损。由于凡客在成长。”这句话背后的意思是,随着凡客销售收入的扩大,营销费用只要不增长,那其占总收入的比例自然会降低。

但是,凡客作为一个网络销售品牌,注定其产品的利润空间不会有多大,凡客要实现盈利,更要着重销量和规模。所以,凡客继续需要韩寒、王珞丹、黄晓明的“凡客体”这样的个性化广告在中国广大网民中间迅速传播,为凡客注入独特的文化内涵,来增进其销售增长。但互联网观察家吴伯凡认为:到底以低价赢得消费者还是以独特的品牌内涵赢得消费者,凡客现在似乎处于左右为难的境地,凡客现在属于高速扩大期,占据市场份额是要务,显然不愿意放弃大量的低端客户,但低价终究是无个性的,没有品牌号召力,终可能会堕入到越打越累的价格战。

要求继续快速成长的凡客,这列飞驰的列车会不会由于轨道上多余的一颗小石头,或者车箱间一颗松动的螺丝而出轨?

一位电子商务分析师认为:“凡客的销售高速增长,但人员管理、人员的能力能否跟得上?供应链能否赶得上这个增长水平?陈年在卓着从零到亿,有很多经验。但从2十亿到一百亿,如何做,就没有可鉴戒的经验了。除他和京东,没有往这方面走的。”

要盈利还是要速度?

相干资料显示,凡客2008年到2010年的销售收入约为1.2亿、3亿、12亿元,这个数据和之前陈年的公然说法有所出入,但可以看出凡客的成长性的确惊人。

2010年12月23日,陈年对外宣布透露,凡客已将2011年的“销售额增长幅度”定为100%,到达40亿元。而在2011年1月7日下午,陈年公然宣布凡客2011年的销售目标已上调至60亿元,增长率从100%上调为200%。但在2011年3月7日,在接受路透社采访时,陈年称:“今年公司的销售目标为100亿元人民币,为2010年的5倍。有陈年的投资人私下无奈地说,“人都有头脑发热的时候,我们其实没有给过他压力。”

虽然,这个“100亿”的目标,如今已成为外界对凡客的主要质疑点之一,但陈年其实不松口。2011年12月,陈年对媒体表露:“从2007到2010年,凡客成绩都很好,没有遭遇生死线的考验,所以,如果我有机会,一定跑得更快,直到今天,我还这么想。”

此前,一名电商CEO曾表示:“凡客如果想盈利,分分钟就可以,只要把品类减少、物流本钱下降、推行费用降低,就可以了。但那样的话,它的范围就会相对小一些,发展也会慢一些。”

如何跑得更快,被陈年视为凡客当下的核心战略。他承认,2010年之前,把少量品类的销量做大,是凡客实现快速增长的主要手段,而在单品销售增长放缓以后,增加产品品类,便成为凡客继续增长的主要驱动力。

从2010年的季度,凡客真正开始品类扩张。从初成立只做标准化男士衬衫,到如今迅速拓展至男装、女装、童装、鞋、家居等5大类更加全面的产品线,凡客几乎每一周都要推出新风格的产品。

以至于后来竟然生产了凡客牌拖把、电饭煲之类。时SKU数达到12000个。这对1家电商明显有些偏离了品牌的定位。就连陈年自己也没法想象,在韩寒、王珞丹或者李宇春的广告旁边放着一个电饭煲,品牌的调性一下子没了,很难契合“生于1984,我们是凡客”的自我表达。

随着品类的扩充,凡客碰到一个麻烦:库存显着增加。结果,去年通过促销手段来消化库存,使库存又恢复正常水平,但凡客的利润率开始下滑。2011年,凡客的利润率开始逼近负20%。

而高压的目标也使得各部门经理使出浑身解数去提高销售额,没有一个统一的标准,所以造成了凡客盲目扩大,胡乱开发,致使资金链出现问题的结果。凡客高管该受罚的受罚,该离职的离职了。

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